Son la apuesta a futuro de las compañías. No es para menos: estos jóvenes talentos reúnen dos atributos clave, alto potencial y alto desempeño. Pero, ¿qué miran las multinacionales para detectarlos? Y, una vez hallados, ¿cómo gestionan sus caminos hacia el top management?
Ellos son las "promesas" de la compañía, su apuesta a futuro. Reúnen dos atributos clave: alto potencial y alto desempeño. Y si bien las empresas quisieran tener muchos de estos perfiles entre sus filas, suelen ser los menos.
Pero, ¿cómo los detectan? ¿Qué miran las organizaciones para identificar a sus "talentos"? Y, una vez hallados, ¿cómo gestionan sus caminos hacia el top management?
En líneas generales, por talento se entiende la suma de competencias -es decir, conocimientos y habilidades tanto genéricas, como de liderazgo y comunicación, técnicas y específicas a la función- y la capacidad de obtención de resultados.
Y aunque la definición puede variar según la compañía, en la mayoría de los casos se articulan ambas ideas (lo vinculado a las competencias y lo cuantitativo).
"Hoy una organización que trabaja para tener cuadros de sucesión o pensando en una estrategia de crecimiento de mediano y largo plazo cuenta con herramientas de identificación del talento", asegura Andrés Hatum, profesor del IAE Business School y autor del libro "El futuro del talento".
En la actualidad, para detectarlos, la mayoría de las empresas cuenta con un modelo de competencias en base al cual miden cada una de las aptitudes de las personas. Y, en paralelo, también evalúan los resultados que los colaboradores vienen alcanzando en un período de tiempo determinado.
Así, "en base a los logros que haya alcanzado un empleado, se puede construir una hipótesis acerca de su desempeño laboral futuro, de su potencial", dice Javier Goldsman, director de Clima y Talento de la consultora Mercer.
Generalmente, esta "fórmula" se aplica cuando la persona está en la misma función, ¿pero qué pasa cuando se lo cambia de puesto?
En estos casos, "además de mirar los logros y objetivos alcanzados, es necesario prestar mayor atención a las competencias, a qué es lo que sabe hacer, qué conocimientos y habilidades tiene para ocupar esa posición que es distinta", detalla el experto de Mercer.
La agilidad cobra protagonismo
A nivel global, un caso llamativo es el de la empresa Royal Mail. Esta organización trabaja con marcadores de potencial que están relacionados con las agilidades.
Con la iniciativa de la organización británica, la palabra "agilidad" se empezó a utilizar para identificar el potencial de la gente. Para descubrir talento, en la compañía pública de correo trabajan sobre tres dimensiones: la agilidad estratégica, emocional y de aprendizaje.
Según Hatum, "esto es lo más original que existe hoy en el mercado, porque en un mismo concepto se engloban dos cosas: por un lado, el término de agilidad y la rapidez mental y, por otro, el aspecto emocional y la capacidad de aprendizaje, que cada vez es más importante."
Cuatro factores clave
En su último libro, el profesor del IAE presenta un modelo para identificar talentos, compuesto por los cuatro factores que, en su opinión, toda empresa debería mirar para reconocer un futuro líder:
Si tiene potencial para avanzar y crecer.
Si tiene capacidad de manejo de complejidad.
Si tiene capacidad de aprender y no quedarse estancado.
Si comparte los valores de la organización.
De acuerdo con Hatum, con la ayuda de las compañías, los altos potenciales van desarrollando a lo largo de su carrera tres series de competencias: las interpersonales, las de gestión y las técnicas, para las cuales se necesita inteligencia emocional, experiencia y conocimiento.
Además, para estos perfiles se arman todas aquellas actividades -programas de liderazgo, coaching y proyectos de reestructuración y transformación, entre tantos otros- que les permitan adquirir las competencias vinculadas a la experiencia que aún carecen.
En sus marcas, listos...
En el contexto actual de escasez de talento, una vez que los identifican, las organizaciones deben gestionar el desarrollo de sus carreras, plantearles constantemente desafíos interesantes y, sobre todo, cuidarlos y "mimarlos".
"Los empleados que tienen alto potencial y alto desempeño son aquellos que trabajan muy bien y que ya están listos para ocupar una posición superior", los identifica Goldsman.
Y advierte: "Es gente que le golpea la puerta al jefe una vez por semana para preguntarle cuándo lo promocionan y que quizás también está buscando trabajo afuera. Es un grupo al que hay que prestarles especial atención y darle cariño: dinero, carrera, coaching."
La lupa de las empresas
"Para nosotros, talento es sinónimo de alto desempeño, ya que incorporamos profesionales que previamente cuenten con alto potencial", enfatiza Roberto Álvarez Roldán, presidente de Accenture Argentina. Y cuenta que, a lo largo de las evaluaciones que van realizando a sus empleados, identifican aquellos que "estructuralmente" tienen un desempeño superior.
"La construcción del plan de carrera se hace en forma conjunta, entre el empleado y su supervisor. Contamos, a su vez, con la figura del career counselor, que el profesional elige al momento de su ingreso y que lo ayuda a validar y seleccionar entre las alternativas de entrenamiento y carrera que tiene la organización", dice el número uno de Accenture en el país.
En la multinacional SAP existe un proceso anual Talent Review en donde tienen parámetros claros acerca de qué es lo que buscan en un futuro o High potential.
Según detalla Alejandra Franco, directora de RRHH de SAP, se trata de un proceso global que comienza hacia mediados de cada año y finaliza algunos meses más tarde, con la identificación de la población High potential del año siguiente.
Entre otras características y requisitos, un empleado, para poder ser identificado como High Potential debe tener un historial de al menos dos años de alto desempeño, buscar siempre nuevos desafíos y responsabilidades y adaptarse rápidamente a los cambios, trabajar en un ambiente de alta colaboración y profesionalismo, incluso cuando está bajo presión, ser innovador y asumir la responsabilidad de impulsar su propio desarrollo.
¿Cómo se los selecciona? A partir de mitad de año, los gerentes proponen a los empleados que se evaluarán en la Talent Review Meeting, donde el director del área revisa con los gerentes de su equipo todas las nominaciones y definen el grupo de empleados del sector que serán identificados como High potential. Finalmente, la persona a quién a su vez reporta el director, es quien tiene la palabra final para la aprobación.
A su vez, aquellas personas High potential tienen porfolio de actividades como la posibilidad de participar de reuniones uno a uno con ejecutivos senior de la organización. También pueden acceder a programas específicos, ya sea de forma remota o en otros países y regiones.
En Clorox, multinacional de artículos de limpieza que en el país produce la lavandina Ayudin, aseguran que aquellos talentos que demuestran capacidades, compromiso y acción se transformarán en los líderes visibles de la compañía.
Según Viviana Donikian, directora de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur, en la empresa cuentan con un proceso sólido de gestión del desempeño basado en competencias y valores.
"El talento que cumple con esta fórmula enseguida toma visibilidad y se expone a diferentes proyectos de desarrollo a lo largo de su carrera organizacional", detalla la ejecutiva.
En tanto, María Rosa Flaherty, gerente de Desarrollo Directivo y Talento del banco Santander Rio, relata que, para identificar a los alto potenciales, en la entidad parten de un proceso denominado "Mapeo de Talento" donde los jefes, conjuntamente con gestoras, plasman su mirada de cruce de desempeño y potencial de crecimiento de cada una de las personas.
"Luego existen muchas instancias de validación de esta identificación como entrevistas personales, assessment grupales y comités de talento", añade.
También puertas adentro de Philips Argentina, "la selección de los talentos se realiza a partir del desempeño mirando hacia el potencial", cuenta Diego Otero, gerente de Beneficios y Compensaciones de la multinacional.
"Un equipo se reúne para discutir qué personas han demostrado habilidades de liderazgo y potencial para crecer, las que son nominadas para participar en los programas de desarrollo de talento. Luego, se les comunican la selección y se les solicita participar en evaluaciones de inglés, conocimiento de la compañía y lógica", completa Otero.
Así, quienes aprueban las evaluaciones integran un development center desarrollando diferentes actividades de role playing y resolución de casos con la participación de todos los directivos y el responsable de talentos regional.
Luego de recibir los resultados del development center, los empleados tienen que trabajar en planes de acción que les permitan llegar a posiciones de liderazgo rápidamente. Esto lo realizan en conjunto con un coach seleccionado dentro de la compañía y con el apoyo del área de Recursos Humanos en términos de capacitación y desarrollo.
"Los denominados talentos reciben una atención especial con actividades de entrenamiento específicas, participación en proyectos especiales y posibilidades de asignaciones de corto plazo en el exterior. De hecho, en la actualidad tenemos una persona en Singapur y otra en México liderando distintos proyectos", remarca Otero.
Y Mónica Bobrowski, directora de Capital Humano y Marketing y socia de Pragma Consultores, dice que, para detectar futuros líderes, toman en cuenta tanto las evaluaciones de desempeño -a través de las que se van analizando el potencial y desarrollo profesional de cada empleado- junto con el feedback de jefes, clientes y compañeros.
"Una vez detectados, ofrecemos cursos de liderazgo para perfeccionar su potencial y trabajamos en la definición de desafíos de gestión controlados y el coaching", añade.
La comunicación, en el centro del debate
La comunicación o no del potencial es un tema muy discutido en las organizaciones.
"La mayoría de las empresas no comunica el potencial porque hablar de potencial con el empleado es una promesa, y las empresas suelen ser bastante malas a la hora de cumplirlas. Con lo cual, nuestra recomendación es que comuniquen directamente la decisión. En vez de decir que es alto potencial, anunciarle al colaborador un aumento de sueldo o, por ejemplo, la posibilidad de realizar un MBA en el IAE", enfatiza Goldsman.
En cambio, para Hatum, del IAE, la decisión de comunicar o no debería depender, fundamentalmente, de la cantidad de programas de desarrollo que exista en la compañía.
En su opinión, si la empresa tiene distintos planes para cada uno de los niveles, comunicar quienes son alto potencial no debería ser un problema porque no es que el que no entra ahí no tiene otras chances.
"Si esto pasara, se generaría una depresión organizacional y desmotivación general", advierte el profesor de la escuela de negocios.
Y agrega: "Si hay distintas posibilidades, la gente puede comprender que quizás hoy no entró pero sí puede hacerlo en el futuro. En ese sentido, hasta puede ser útil comunicarlo."
Además, al comunicarlo se le da al empleado de alto potencial la posibilidad de aceptar o no la propuesta y el desafío. Pueden, incluso, existir casos de colaboradores que no quieran ingresar a un programa porque les implicaría resignar tiempo y espacio a su vida personal.
Al contrario de lo que piensa Goldsman, Hatum dice al no comunicar se corre el peligro de que los empleados hagan una lectura errónea de la situación: pueden ilusionarse porque le mejoraron el salario o le pagaron un curso en Brasil.
Pero, más allá de los consejos y visiones de los expertos, cada compañía optará por aquello que, de acuerdo a su situación, considere lo más adecuado.
Así, por ejemplo, Clorox opta por una opción "intermedia". Según cuenta Donikian, "en el proceso de gestión del desempeño, existen dos instancias de conversación de un colaborador con su jefe: el plan de desarrollo individual y los intereses de carrera. En esos momentos se conversa sobre la factibilidad y diversidad de oportunidades de desarrollo que el empleado puede tener en el mediano y largo plazo."
En el caso de Santander Río, prefieren no comunicar en forma directa "porque hay distintos caminos por los que se puede llegar a este nivel."
De acuerdo a Flaherty, "lo importante es que las personas perciban que están en un colectivo diferencial a través de múltiples acciones en las que participan y estén preparadas para cuando la oportunidad se les presente."
En cambio, Philips elige hacerles saber a sus altos potenciales que han sido señalados como los integrantes del grupo de talentos de la compañía y que este programa tiene como objetivo ayudarlos a desarrollar posiciones de liderazgo en el corto plazo trabajando con su potencial de una manera más estructurada.
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