Las compañías necesitan identificar sus talentos para poder elaborar un mapa de reemplazos y sucesiones.
La detección de talentos es una asignatura ineludible para las empresas. Las compañías necesitan identificar los talentos con que cuentan, para poder elaborar un mapa de potencial que facilite la toma de decisiones sobre cuadros de reemplazo y planes de sucesión.
Cuenta Fernando García Albarido, gerente de Recursos Humanos de Nestlé, que uno de los problemas con los que se enfrentaron al aplanar las estructuras y establecer redes de trabajo fue la fuerte exposición de los gerentes de línea frente a sus colaboradores, particularmente en la gestión de los recursos humanos.
"Sin embargo, el tema, a su vez, abría una gran oportunidad para conocer a fondo a la gente y detectar sus fortalezas y debilidades tanto en competencias profesionales como personales", señala el directivo.
Una vez identificada la necesidad (y la oportunidad), es preciso tener en claro que, si bien la combinación de desempeño y potencial permite a las organizaciones diseñar estrategias para maximizar el capital humano, se trata de dos conceptos distintos.
"Muchas veces, la evaluación de potencial tropieza con la confusión de los jefes, que suelen confundir alto desempeño con alto potencial", asegura la consultora Dina Sznirer.
Para detectar a los talentos no hay una única modalidad. En el caso de Nestlé, Sznirer trabajó en el diseño e implementación de módulos de capacitación dirigidos a los gerentes de línea , que serán los encargados de llevar adelante el proceso de identificación de potencial.
García Albarido explica que esta modalidad está establecida por definición corporativa, por eso "nos pareció importante reflexionar con ellos sobre qué significa detectar un talento o un colaborador con potencial y cómo evaluarlo en el día a día, utilizando el modelo de competencias definido por Nestlé a nivel mundial".
En Nestlé, sobre la base de la matriz de liderazgo de la compañía, se diseñaron un conjunto de módulos de capacitación orientados a mejorar la relación de los gerentes con los colaboradores a su cargo, en un espectro que abarca toda la gestión de personas, políticas, principios corporativos y competencias, remuneraciones, capacitación, comunicaciones, selección, administración y relaciones laborales. La consultora acompañó el diseño e implementación de cuatro de esos módulos, vinculados con el conocimiento y la aplicación de las competencias definidas en esa matriz de liderazgo para ser aplicadas a la selección del personal, la formación y el desarrollo de carrera.
Si bien en Nestlé todavía están en etapa de entrenamiento, el gerente de RR.HH. afirma que "a partir de esta intervención, el proceso de consolidar la lista de colaboradores con potencial fue más claro y rico en el contenido de las discusiones que en años anteriores. Si bien su impacto real en el proceso de identificación de potencial recién se podrá apreciar a mediados del año próximo, estamos convencidos de que mejorará la alineación de criterios y todos estaremos hablando un mismo idioma ". Otro caso es el de Volkswagen, donde trabajaron en conjunto con Dina Sznirer para detectar el pool de talentos en un nivel de ingenieros líderes y analistas, mediante entrevistas individuales donde se empleó el método de análisis el discurso. La gerente de Desarrollo Corporativo, Silvina Echevarría, señala que "por ser un proceso de negocio, tal cual lo entendemos en VW, trabajamos en conjunto con la consultora y no de modo totalmente tercerizado, porque hay otra información de la persona al momento de incorporar un candidato al proceso y también al considerar las acciones de desarrollo que se encaran: desempeño, antigüedad en la compañía, logros profesionales, trayectoria, intereses o desarrollo de la organización". ¿Resultados? En el caso de la automotriz, "se incorporaron muchos cambios a partir de oportunidades de mejora detectadas en procesos anteriores. Tenemos el objetivo de certificar corporativamente nuestro proceso, para lo cual probablemente debamos introducir modificaciones en virtud de los lineamientos internacionales", dice Echevarría.
Analía Farjat
ESPECIAL PARA CLARIN
Fuente: http://www.empleos.clarin.com/
|
La detección de talentos es una asignatura ineludible para las empresas. Las compañías necesitan identificar los talentos con que cuentan, para poder elaborar un mapa de potencial que facilite la toma de decisiones sobre cuadros de reemplazo y planes de sucesión.
Cuenta Fernando García Albarido, gerente de Recursos Humanos de Nestlé, que uno de los problemas con los que se enfrentaron al aplanar las estructuras y establecer redes de trabajo fue la fuerte exposición de los gerentes de línea frente a sus colaboradores, particularmente en la gestión de los recursos humanos.
"Sin embargo, el tema, a su vez, abría una gran oportunidad para conocer a fondo a la gente y detectar sus fortalezas y debilidades tanto en competencias profesionales como personales", señala el directivo.
Una vez identificada la necesidad (y la oportunidad), es preciso tener en claro que, si bien la combinación de desempeño y potencial permite a las organizaciones diseñar estrategias para maximizar el capital humano, se trata de dos conceptos distintos.
"Muchas veces, la evaluación de potencial tropieza con la confusión de los jefes, que suelen confundir alto desempeño con alto potencial", asegura la consultora Dina Sznirer.
Para detectar a los talentos no hay una única modalidad. En el caso de Nestlé, Sznirer trabajó en el diseño e implementación de módulos de capacitación dirigidos a los gerentes de línea , que serán los encargados de llevar adelante el proceso de identificación de potencial.
García Albarido explica que esta modalidad está establecida por definición corporativa, por eso "nos pareció importante reflexionar con ellos sobre qué significa detectar un talento o un colaborador con potencial y cómo evaluarlo en el día a día, utilizando el modelo de competencias definido por Nestlé a nivel mundial".
En Nestlé, sobre la base de la matriz de liderazgo de la compañía, se diseñaron un conjunto de módulos de capacitación orientados a mejorar la relación de los gerentes con los colaboradores a su cargo, en un espectro que abarca toda la gestión de personas, políticas, principios corporativos y competencias, remuneraciones, capacitación, comunicaciones, selección, administración y relaciones laborales. La consultora acompañó el diseño e implementación de cuatro de esos módulos, vinculados con el conocimiento y la aplicación de las competencias definidas en esa matriz de liderazgo para ser aplicadas a la selección del personal, la formación y el desarrollo de carrera.
Si bien en Nestlé todavía están en etapa de entrenamiento, el gerente de RR.HH. afirma que "a partir de esta intervención, el proceso de consolidar la lista de colaboradores con potencial fue más claro y rico en el contenido de las discusiones que en años anteriores. Si bien su impacto real en el proceso de identificación de potencial recién se podrá apreciar a mediados del año próximo, estamos convencidos de que mejorará la alineación de criterios y todos estaremos hablando un mismo idioma ". Otro caso es el de Volkswagen, donde trabajaron en conjunto con Dina Sznirer para detectar el pool de talentos en un nivel de ingenieros líderes y analistas, mediante entrevistas individuales donde se empleó el método de análisis el discurso. La gerente de Desarrollo Corporativo, Silvina Echevarría, señala que "por ser un proceso de negocio, tal cual lo entendemos en VW, trabajamos en conjunto con la consultora y no de modo totalmente tercerizado, porque hay otra información de la persona al momento de incorporar un candidato al proceso y también al considerar las acciones de desarrollo que se encaran: desempeño, antigüedad en la compañía, logros profesionales, trayectoria, intereses o desarrollo de la organización". ¿Resultados? En el caso de la automotriz, "se incorporaron muchos cambios a partir de oportunidades de mejora detectadas en procesos anteriores. Tenemos el objetivo de certificar corporativamente nuestro proceso, para lo cual probablemente debamos introducir modificaciones en virtud de los lineamientos internacionales", dice Echevarría.
Analía Farjat
ESPECIAL PARA CLARIN
Fuente: http://www.empleos.clarin.com/
No hay comentarios:
Publicar un comentario